El problema contable oculto en los medios de comunicación del comercio minorista de viajes

El retail media promete un crecimiento de alto margen en un momento en que las empresas de viajes lo necesitan urgentemente. Pero según Stuart Adamson, CEO y fundador de Platform 195, muchas organizaciones están construyendo ese crecimiento sobre supuestos financieros que ya no son válidos.

«El retail media es donde los medios y el comercio minorista chocan. Juntos, hay una gran oportunidad, pero puede crear un enorme desafío contable», afirma Stuart.

El problema no es el fraude, la incomprensión o la mala intención. Es que el retail media cambia la lógica financiera detrás de los ingresos de los proveedores y muchas empresas de viajes siguen operando con supuestos minoristas heredados bajo lo que cada vez más se está convirtiendo en un negocio de medios.

Negocios diferentes, reglas diferentes

El comercio minorista tradicional siempre ha tenido un modelo comercial bien establecido. Un proveedor quiere acceso al espacio en los estantes —ya sea físico o digital— y a cambio paga una tarifa de listado, una contribución de marketing o un descuento comercial. Ese acuerdo se firma, se factura y se reconoce en el momento del contrato. Los medios funcionan de manera diferente.

Si una marca compra una campaña de seis meses, el acuerdo podría firmarse y facturarse por adelantado, pero los ingresos se reconocen a medida que se entrega la campaña.

«Se asigna el dinero al uso. Ya sean impresiones, páginas, pantallas o lo que sea, los ingresos de los medios van en línea con la actividad», explica Stuart.

El retail media se sitúa directamente entre esos dos modelos, y aquí es donde comienza la tensión.

«La oportunidad es transformar esas tarifas de listado en medios y venderlas a un precio superior. Ya estás vendiendo a los proveedores acceso a tus estantes. El retail media te permite convertir eso en algo más grande», añade Stuart.

Comercialmente, eso tiene todo el sentido, pero financieramente, cambia la naturaleza de los ingresos. Una vez que la financiación del proveedor se vincula a la entrega de la campaña, la segmentación o la actividad de medios medible, deja de comportarse como una tarifa de listado tradicional y se convierte en ingresos de medios.

«En el momento en que lo conviertes en medios, esa contribución debe ir en línea con el momento en que ocurre la actividad», dice Stuart.

El punto de presión

Este problema se agudiza más cuando el retail media empieza a pasar de ser un experimento a un motor de crecimiento. El sector de los viajes es un sector de bajo margen y alta presión, con equipos comerciales bajo constante presión para alcanzar objetivos, cerrar brechas y adelantar ingresos siempre que sea posible.

«Siempre hay una brecha al final del año. La gente siempre está buscando desesperadamente formas de cubrir los huecos para poder alcanzar los objetivos», dice Stuart.

El retail media cambia eso porque la actividad de la campaña es visible. Las ubicaciones se activan, las impresiones se entregan y las campañas se ejecutan según plazos definidos. Una vez que la financiación del proveedor se vincula a una actividad de medios medible, la flexibilidad que existía dentro de los modelos minoristas tradicionales comienza a desaparecer.

«En el momento en que se convierte en medios, se vuelve visible. Estás ofreciendo un producto de medios a cambio, y eso elimina parte de la flexibilidad», señala Stuart.

Esa visibilidad es, en última instancia, saludable para la industria: hace que el retail media sea más medible, más responsable y más creíble. Pero también expone una tensión más fundamental: cuando los ingresos del proveedor se reconocen en la factura en lugar de acumularse contra la actividad, la brecha que crea no es solo una tecnicidad contable. Puede convertirse en una forma de encubrir deficiencias comerciales que de otro modo serían visibles.

Es una tensión que ya ha surgido antes en el comercio minorista del Reino Unido. Las preguntas sobre el momento del reconocimiento de los ingresos de los proveedores contribuyeron a problemas contables de alto perfil tanto en Tesco y WH Smith. Los detalles y los resultados difirieron, pero la presión subyacente —reconocer los ingresos antes de lo que la actividad justifica— fue la misma.

El retail media de viajes no es el comercio minorista de comestibles. Pero a medida que la financiación de los proveedores pasa de ser contribuciones a productos de medios, las mismas condiciones estructurales comienzan a aplicarse.

Por qué el sector de viajes está especialmente expuesto

El retail media de viajes aún está en las primeras etapas de su curva de madurez.

Muchas empresas todavía están definiendo dónde se ubica, quién lo posee y cómo debe medirse. En algunas organizaciones, finanzas sigue tratando los ingresos de los proveedores a través de una lente minorista, mientras que el equipo de retail media está creando productos que se comportan como publicidad.

«El equipo de retail media piensa como un negocio de medios», dice Stuart. «Finanzas a menudo sigue pensando como un minorista. A menos que esos dos estén alineados, la brecha es donde reside el problema».

El sector de viajes también añade su propia complejidad.

Las campañas a menudo se venden meses antes de la ventana de reserva que están diseñadas para influir. Un socio hotelero puede comprometerse en enero con una actividad que respalde la demanda de verano.

Entre la firma del acuerdo, la emisión de la factura, la ejecución de la campaña y la entrega del valor, transcurre un tiempo considerable, y se pueden adelantar ingresos significativos a un período al que no pertenecen. Eso podría aliviar la presión a corto plazo, pero a medida que el retail media escala, se vuelve más difícil de defender y de gestionar.

Establecer las bases correctas

Para las empresas de viajes que están desarrollando propuestas de retail media, la respuesta no es ralentizar el ritmo; la oportunidad es demasiado significativa para eso. Pero sí significa tratar el retail media como un negocio de medios adecuado, no simplemente como un nuevo envoltorio para la financiación de proveedores.

El problema comienza cuando esas dos cosas se tratan como intercambiables. Una tarifa de listado es una cosa. Un producto de medios es otra. Una vez que se adjuntan la entrega de la campaña, la segmentación, las ubicaciones o la actividad medible, el modelo de ingresos debe reflejarlo.

«Lo predeterminado suele ser hacerlo por factura, pero una vez que es un medio, ahí es donde surge la exposición», dice Stuart.

El mayor desafío es que muchas organizaciones siguen operando con la lógica financiera minorista bajo una operación de medios. Los equipos comerciales, los equipos financieros y los equipos de retail media a menudo trabajan con supuestos ligeramente diferentes sobre cómo se comportan los ingresos de los proveedores. Esa desconexión se vuelve más difícil de gestionar a medida que el negocio crece.

Para los líderes comerciales, el desafío ahora es asegurarse de que el modelo financiero evolucione tan rápido como la propia oportunidad de ingresos.

Estas conversaciones son mucho más fáciles de tener antes de que la presión de fin de año empiece a moldear las decisiones. Las empresas que están construyendo retail media con éxito también lo hacen en torno a la actividad entregada, no simplemente al valor contratado.

El retail media elimina parte de la flexibilidad que la financiación tradicional de proveedores ha proporcionado históricamente, pero eso es también lo que lo hace sostenible. Un negocio de retail media de viajes maduro es aquel donde los ingresos reflejan una actividad comercial real, y eso es lo que le otorga credibilidad a largo plazo.

El riesgo real es escalar sobre cimientos equivocados

El éxito en el retail media de viajes provendrá de construir la disciplina financiera y operativa para escalar adecuadamente.

«La oportunidad es enorme, pero hay que entender qué tipo de negocio se está construyendo realmente», subraya Stuart.

El retail media de viajes no es simplemente una extensión de las asociaciones con proveedores. Es un negocio de medios que opera dentro de un entorno minorista. Comprender esa distinción a tiempo es lo que hace que el retail media sea escalable.