Cuando el crecimiento empieza a destruir valor en el retail media de las aerolíneas

Toda estrategia de retail media en aerolíneas llega tarde o temprano a la misma encrucijada. No se trata de si deberían vender más publicidad a bordo —la mayoría de las aerolíneas ya han respondido a eso—, sino de algo mucho más complejo. Una vez que has construido una red de medios aérea genuinamente valiosa, con un grupo selecto de socios que realizan un trabajo real y de primer nivel, ¿la proteges o la escalas?

Es tentador considerar esto como un falso dilema: más socios, más ingresos, sencillo. Pero al hablar con los equipos de aerolíneas que gestionan asociaciones de medios maduras, surge un instinto diferente. Los socios que ya tienen están pagando sumas importantes por estar ahí; la relación funciona precisamente porque es selectiva. La preocupación no es cómo captar a la siguiente marca, sino qué pasará con todo lo construido si lo hacen.

Esta es una cuestión distinta a la que exploramos en un artículo anterior, A bordo y más allá, donde la tensión radicaba en qué categorías de socios encajan a bordo: marcas no endémicas frente a la oportunidad desaprovechada de la reserva previa en hoteles y destinos.

Aquí, la categoría no está en duda; más bien, se trata de qué sucede con la estrategia de retail media de una aerolínea una vez que tienes a los socios adecuados y alguien sugiere añadir algunos más.

La ventaja silenciosa de mantener la selectividad

Es fácil asumir que el valor de un programa de medios es función de su inventario: más espacios, más socios, más impresiones, más ingresos. Pero las aerolíneas que tienen éxito con sus operaciones de medios suelen hacer lo contrario. Se han resistido a abrir el inventario demasiado rápido, incluso cuando existía demanda, porque entendieron que el valor de una asociación no es fijo, sino que fluctúa según cuántas otras asociaciones la rodean.

Las marcas de lujo descubrieron esto hace décadas: la exclusividad no es un ángulo de marketing, es el producto. Y una sala VIP de aeropuerto no se vuelve más premium por añadir más patrocinadores; se vuelve menos parecida a una sala VIP.

El retail media en aerolíneas funciona bajo la misma lógica, aunque la industria rara vez lo plantee así. Esos socios no pagan tarifas premium solo por la exposición. Pagan por la escasez, por no estar junto a otros doce logotipos, por una aerolínea que ha sido disciplinada sobre quién entra.

Sin embargo, la escasez no es el único activo que protegen las aerolíneas. También protegen la marca de la aerolínea y la confianza que los pasajeros depositan en ella. Las primeras asociaciones de medios suelen encajar de forma natural en el viaje del pasajero: un hotel, un destino, un artículo esencial de viaje. A medida que los programas crecen, mantener esa alineación se vuelve progresivamente más difícil, y la tensión no solo surge entre los anunciantes que compiten por el espacio, sino internamente, con los equipos de fidelización, marca y experiencia del cliente que deben convivir con el resultado.

Este sentimiento es evidente en la comunidad publicitaria y de medios en general. Una investigación de PA Consulting y The Trade Desk reveló que los anuncios colocados en entornos curados y de alta calidad aumentan la intención de compra en un 40% y la confianza en la marca en un 85% en comparación con ubicaciones de menor calidad, y la mayoría de los consumidores afirma que la publicidad debería sentirse integrada en la experiencia en lugar de interrumpirla. Esa es la conversación que cada vez cobra más fuerza en el retail media en general.

Como argumentó recientemente Ad Age, el sector ha llegado a una encrucijada donde la relevancia, la confianza y la precisión importan más que simplemente añadir más inventario. Los medios en aerolíneas pueden ser el entorno de retail media más sensible a la curación de todos, dado que es mucho más pequeño, más cautivo y más difícil de evitar que un sitio web o una aplicación.

Esa disciplina es el activo y, como explica Stuart Adamson, CEO y fundador de Platform 195, es también donde muchas empresas de medios de aerolíneas pierden el rumbo.

"Uno de los mayores errores es asumir que cada nuevo socio añade valor de forma independiente. En realidad, cada socio cambia el valor de todos los demás. Por eso las mejores empresas de medios de aerolíneas piensan en el diseño de la cartera, no solo en las ventas", afirma Stuart.

Por qué el "simplemente añadir más" no escala como parece que debería hacerlo

El siguiente paso instintivo, una vez que un modelo curado funciona, es añadir otro socio, y otro, y otro más. Cada uno parece una ganancia neta en una hoja de cálculo: ingresos adicionales, la misma infraestructura, coste marginal.

Según Stuart, lo que esa visión pasa por alto es sencillo, pero fácil de olvidar bajo la presión comercial:

"Cada nuevo socio aumenta los ingresos hasta que empieza a reducir el valor de todos los socios que ya estaban ahí", señala Stuart.

Ese es el equilibrio que la mayoría de los planes de medios de las aerolíneas no valoran: si añades suficientes socios, el entorno deja de parecer especial para cualquiera de ellos. El pasajero es el primero en notarlo, y no de la forma que suponen la mayoría de los planes de medios. Los pasajeros no llevan una cuenta mental de los logotipos de los patrocinadores. No piensan: "esta aerolínea tiene demasiados socios mediáticos". Piensan: "¿por qué la aerolínea intenta venderme constantemente hasta el apuntador?".

Es un cambio gradual más que un juicio consciente, pero a menudo es la primera señal de que la curación ha fallado. Los socios lo notan después, normalmente en la renovación, cuando la exclusividad que justificaba los precios premium ya no existe.

El problema del volumen tiene un hermano: la adecuación

El volumen no es lo único que se erosiona a medida que un programa de medios crece. La adecuación se erosiona con él, a menudo más rápido, y merece la pena explicar por qué.

Los primeros espacios, los más selectivos de un programa curado, suelen ser para socios que realmente encajan, marcas en las que el pasajero ya confía, propuestas que parecen una extensión natural del viaje y no una interrupción. La presión comercial amplía naturalmente la definición de "buen encaje". Los primeros socios son opciones obvias. El décimo suele requerir más debate. Para cuando se llega al vigésimo, la conversación suele girar menos en torno a la relevancia para el pasajero y más en torno a los objetivos de ingresos.

Ahí es cuando empieza la verdadera fricción. No con el equipo comercial, que ve cómo la línea de ingresos se mueve en la dirección correcta, sino con los equipos de fidelización y marca, que tienen que explicar por qué el viaje de un pasajero incluye ahora mensajes que ya no parecen propios de la aerolínea. Es un problema más difícil de resolver que el simple volumen, porque no se soluciona limitando el número de socios. Una aerolínea puede mantener diez socios curados y aun así perder la adecuación de marca si los que ocupan esos diez espacios no son los adecuados.

El camino a seguir: ampliar la audiencia, no solo el inventario

La extensión de audiencia funciona porque separa a los anunciantes que necesitan la marca de la aerolínea de los que simplemente quieren su audiencia.

El primer grupo pertenece a los canales propios —la cabina, la aplicación, las comunicaciones de fidelización—, donde la adecuación importa y la escasez es el objetivo principal.

Las aerolíneas que gestionan esto bien han dejado de tratar "más socios" y "más ingresos" como la misma palanca. En lugar de meter a cada nuevo anunciante en esa experiencia propia, los programas líderes separan cada vez más el inventario premium del alcance de audiencia escalable. Los datos propios de los pasajeros y los segmentos de audiencia pueden activarse de forma programática, fuera de los canales de la aerolínea, de modo que se pueda llegar a un conjunto más amplio y oportunista de anunciantes sin que aparezcan nunca dentro de la experiencia principal curada. La monetización de datos funciona bajo el mismo principio: hay un valor comercial real en la información que reside en los datos de fidelización y reservas, que se puede aprovechar sin necesidad de poner una marca delante del pasajero.

Eso separa dos objetivos que antes competían directamente. Los ingresos por medios pueden seguir creciendo. La adecuación de marca dentro del entorno propio no tiene por qué sacrificarse para conseguirlo. El inventario principal de la cabina y la aplicación sigue siendo pequeño y curado. El crecimiento ocurre en otra parte, en las audiencias y los datos, no en un logotipo extra en la pantalla del respaldo del asiento.

Ya hemos escrito anteriormente sobre por qué la extensión de audiencia es importante para una red de medios minoristas en general, principalmente como una forma de superar el límite del inventario propio. En el contexto de una aerolínea, hace algo más: es el mecanismo que permite que el crecimiento y la adecuación de marca dejen de competir por los mismos espacios.

Los medios de las aerolíneas tienen un techo más bajo de lo que admiten la mayoría de los planes

También existe una limitación estructural específica de las aerolíneas a la que no se enfrenta un editor genérico. Cada socio, por pequeña que sea la ubicación, tiene que pasar por la misma maquinaria interna: aprobación de la gestión de marca, revisión creativa según los estándares de experiencia en cabina y alineación con los mensajes de fidelización y CRM para que las ofertas no colisionen.

Esa maquinaria debe mantenerse en cada punto de contacto con el que un pasajero pueda encontrarse en un solo viaje —la aplicación móvil, la pantalla a bordo, el propio aeropuerto—, para que a la misma persona no se le muestren tres ofertas contradictorias antes incluso de haber aterrizado.

La verdadera cuestión no es el volumen, es la secuenciación

Nada de esto es un argumento contra el crecimiento. Todo lo contrario. Las empresas de medios de aerolíneas más sólidas casi con toda seguridad se harán más grandes con el tiempo. La diferencia es que escalarán su modelo operativo, su gobernanza y su curación antes de escalar su lista de socios, y buscarán en la extensión de audiencia y la monetización de datos el crecimiento que el inventario principal no puede absorber sin perder lo que lo hace valioso.

El retail media ha llegado a un punto en el que la ambición comercial suele crecer más rápido que la madurez operativa. El sector de las aerolíneas no es una excepción. Mantener un posicionamiento premium se vuelve difícil mucho antes de que se agote la demanda de los anunciantes. El retail media en aerolíneas no fracasa porque desaparezca la demanda, sino cuando la escasez y la relevancia desaparecen con ella.

"Las aerolíneas que están teniendo éxito se preguntan cuántos socios pueden integrar sin que el pasajero note que están ahí por las razones equivocadas", afirma Stuart.

Las aerolíneas que están construyendo negocios de medios sostenibles no se preguntan qué tan rápido pueden sumar socios, sino cómo preservar el valor de cada asociación a medida que crecen. Si estás analizando este desafío, estaremos encantados de compartir lo que estamos observando en el mercado.

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