Das Abrechnungsproblem, das im Travel Retail Media lauert

Retail Media verspricht margenstarkes Wachstum in einer Zeit, in der Reiseunternehmen es dringend benötigen. Doch laut Stuart Adamson, CEO und Gründer von Platform 195, bauen viele Organisationen dieses Wachstum auf finanziellen Annahmen auf, die nicht mehr gültig sind.

„Retail Media ist der Punkt, an dem Medien und Einzelhandel aufeinandertreffen. Zusammen bietet sich eine riesige Chance, aber es kann auch eine enorme buchhalterische Herausforderung darstellen“, sagt Stuart.

Es geht nicht um Betrug, Missverständnisse oder böse Absicht. Vielmehr verändert Retail Media die finanzielle Logik hinter den Lieferantenumsätzen selbst, und viele Reiseunternehmen arbeiten immer noch mit veralteten Einzelhandelsannahmen, obwohl sich ihr Geschäft zunehmend zu einem Mediengeschäft entwickelt.

Andere Geschäfte, andere Regeln

Der traditionelle Einzelhandel hatte schon immer ein etabliertes Geschäftsmodell. Ein Lieferant möchte Zugang zu Regalflächen – ob physisch oder digital – und zahlt dafür eine Listungsgebühr, einen Marketingbeitrag oder einen kommerziellen Rabatt. Diese Vereinbarung wird zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses unterzeichnet, in Rechnung gestellt und verbucht. Medien funktionieren anders.

Wenn eine Marke eine sechsmonatige Kampagne bucht, kann der Vertrag zwar im Voraus unterzeichnet und in Rechnung gestellt werden, aber der Umsatz wird erst bei Durchführung der Kampagne verbucht.

„Man ordnet das Geld der Nutzung zu. Ob das nun Impressionen, Seiten, Bildschirme oder was auch immer sind, Medienumsätze richten sich nach der Aktivität“, erklärt Stuart.

Retail Media liegt genau zwischen diesen beiden Modellen, und hier beginnt die Spannung.

„Die Chance besteht darin, diese Listungsgebühren in Medien umzuwandeln und sie hochzuverkaufen. Man verkauft Lieferanten bereits den Zugang zu den eigenen Regalen. Retail Media ermöglicht es, daraus etwas Größeres zu machen“, fügt Stuart hinzu.

Kommerziell ist das absolut sinnvoll, aber finanziell verändert es die Art der Einnahmen. Sobald die Lieferantenfinanzierung an die Kampagnenlieferung, das Targeting oder messbare Medienaktivitäten gebunden ist, hört sie auf, sich wie eine traditionelle Listungsgebühr zu verhalten, und wird zu Medieneinnahmen.

„Sobald man es in Medien umwandelt, muss dieser Beitrag im Einklang mit dem Zeitpunkt der Aktivität stehen“, sagt Stuart.

Der Druckpunkt

Dieses Problem wird am akutesten, wenn Retail Media vom Experiment zum Wachstumsmotor wird. Reisen ist ein margenschwacher Sektor mit hohem Druck, in dem Vertriebsteams ständig unter Druck stehen, Ziele zu erreichen, Lücken zu schließen und Umsätze, wo möglich, vorzuziehen.

„Am Ende des Jahres gibt es immer eine Lücke. Die Leute suchen immer nach Wegen, Löcher zu stopfen, um ihre Ziele zu erreichen“, sagt Stuart.

Retail Media ändert das, weil Kampagnenaktivitäten sichtbar sind. Platzierungen werden geschaltet, Impressionen ausgeliefert und Kampagnen laufen nach definierten Zeitplänen. Sobald die Lieferantenfinanzierung an messbare Medienaktivitäten gebunden ist, beginnt die Flexibilität, die in traditionellen Einzelhandelsmodellen bestand, zu verschwinden.

„Sobald es zu Medien wird, wird es sichtbar. Man liefert im Gegenzug ein Medienprodukt, und das nimmt einen Teil der Flexibilität“, bemerkt Stuart.

Diese Transparenz ist letztlich gesund für die Branche – sie macht Retail Media messbarer, rechenschaftspflichtiger und glaubwürdiger. Sie legt aber auch eine grundlegendere Spannung offen: Wenn Lieferantenumsätze auf Rechnung statt nach erbrachter Leistung verbucht werden, ist die dadurch entstehende Lücke nicht nur eine buchhalterische Formalität. Sie kann dazu dienen, kommerzielle Defizite zu vertuschen, die sonst sichtbar wären.

Es ist eine Spannung, die im britischen Einzelhandel schon einmal aufgetreten ist. Fragen zur zeitlichen Erfassung von Lieferantenerträgen trugen zu hochkarätigen Bilanzierungsproblemen bei Tesco und WH Smith. Die Details und Ergebnisse unterschieden sich, aber der zugrunde liegende Druck – Umsätze früher zu verbuchen, als es die Aktivität rechtfertigt – war derselbe.

Reise-Retail-Media ist nicht der Lebensmittelhandel. Doch wenn die Lieferantenfinanzierung von Beiträgen zu Medienprodukten übergeht, beginnen sich dieselben strukturellen Bedingungen anzuwenden.

Warum die Reisebranche besonders exponiert ist

Reise-Retail-Media befindet sich noch am Anfang seiner Reifekurve.

Viele Unternehmen sind noch dabei herauszufinden, wo es angesiedelt ist, wer dafür verantwortlich ist und wie es gemessen werden sollte. In einigen Organisationen betrachtet die Finanzabteilung Lieferantenumsätze immer noch durch eine Einzelhandelsbrille, während das Retail-Media-Team Produkte entwickelt, die sich wie Werbung verhalten.

„Das Retail-Media-Team denkt wie ein Mediengeschäft“, sagt Stuart. „Die Finanzabteilung denkt oft noch wie ein Einzelhändler. Wenn diese beiden nicht aufeinander abgestimmt sind, entsteht genau dort das Problem.“

Die Reisebranche bringt zudem ihre eigene Komplexität mit sich.

Kampagnen werden oft Monate vor dem Buchungszeitraum verkauft, den sie beeinflussen sollen. Ein Hotelpartner kann sich im Januar zu Aktivitäten verpflichten, die die Sommernachfrage unterstützen.

Zwischen der Vertragsunterzeichnung, der Rechnungsstellung, der Kampagnendurchführung und der Wertschöpfung vergeht viel Zeit – und erhebliche Einnahmen können in eine Periode vorgezogen werden, in die sie nicht gehören. Das mag kurzfristigen Druck mindern, aber wenn Retail Media skaliert, wird es schwieriger zu verteidigen und zu verwalten.

Die Grundlagen richtig legen

Für Reiseunternehmen, die Retail-Media-Angebote entwickeln, ist die Antwort nicht, langsamer zu werden, die Chance ist dafür zu groß. Es bedeutet aber, Retail Media als echtes Mediengeschäft zu behandeln – nicht nur als neue Verpackung für Lieferantenfinanzierung.

Das Problem beginnt, wenn diese beiden Dinge als austauschbar behandelt werden. Eine Listungsgebühr ist das eine. Ein Medienprodukt ist das andere. Sobald Kampagnenlieferung, Targeting, Platzierungen oder messbare Aktivitäten damit verbunden sind, muss das Erlösmodell dies widerspiegeln.

„Standardmäßig wird es oft auf Rechnung gemacht, aber sobald es Medien sind, entsteht dort das Risiko“, sagt Stuart.

Die größere Herausforderung besteht darin, dass viele Organisationen immer noch mit einer Einzelhandelsfinanzierungslogik unterhalb eines Medienbetriebs arbeiten. Vertriebsteams, Finanzteams und Retail-Media-Teams arbeiten oft mit leicht unterschiedlichen Annahmen darüber, wie sich Lieferantenumsätze verhalten. Diese Diskrepanz wird mit dem Wachstum des Unternehmens schwieriger zu handhaben.

Für Vertriebsleiter besteht die Herausforderung nun darin, sicherzustellen, dass sich das Finanzmodell so schnell entwickelt wie die Umsatzchance selbst.

Diese Gespräche lassen sich viel einfacher führen, bevor der Jahresenddruck die Entscheidungen zu beeinflussen beginnt. Unternehmen, die Retail Media erfolgreich aufbauen, orientieren sich auch an der tatsächlich erbrachten Leistung, nicht nur am vertraglich vereinbarten Wert.

Retail Media nimmt einen Teil der Flexibilität, die die traditionelle Lieferantenfinanzierung historisch geboten hat, aber das ist auch das, was es nachhaltig macht. Ein ausgereiftes Reise-Retail-Media-Geschäft ist eines, bei dem die Einnahmen die tatsächliche kommerzielle Aktivität widerspiegeln – und das verleiht ihm langfristige Glaubwürdigkeit.

Das eigentliche Risiko ist die Skalierung auf falschen Grundlagen

Erfolg im Reise-Retail-Media wird durch den Aufbau der finanziellen und operativen Disziplin für eine ordnungsgemäße Skalierung entstehen.

„Die Chance ist riesig, aber man muss verstehen, welches Geschäft man wirklich aufbaut“, betont Stuart.

Reise-Retail-Media ist nicht einfach eine Erweiterung von Lieferantenpartnerschaften. Es ist ein Mediengeschäft, das in einem Einzelhandelsumfeld agiert. Diese Unterscheidung frühzeitig zu verstehen, macht Retail Media skalierbar.