Aerolíneas. ¿Están realmente preparados para el retail media?

Los medios minoristas han estado rondando en los márgenes de la conversación comercial de las aerolíneas durante años. Interesantes y potencialmente valiosos, pero rara vez lo suficientemente urgentes como para convertirse en una prioridad comercial seria.

Eso está empezando a cambiar.

La presión sobre los ingresos auxiliares, las grandes inversiones en conectividad y la creciente madurez de los medios minoristas en el sector de los viajes han acercado mucho el tema al centro de la agenda comercial. Cada vez se pregunta más a las aerolíneas qué papel podrían desempeñar los medios, la monetización de audiencias y los datos de primera parte en el crecimiento futuro de los ingresos.

La mayoría de las aerolíneas ya pueden ver dónde reside la oportunidad. La parte más difícil es construir algo lo suficientemente robusto comercialmente como para sobrevivir más allá de las primeras campañas.

“La mayoría de las aerolíneas ya tienen muchos de los ingredientes necesarios: audiencias valiosas, ecosistemas de fidelización, puntos de contacto con el cliente de alta frecuencia y viajes de pasajeros cada vez más conectados. El desafío es convertir esos activos en una propuesta comercial que pueda escalar más allá de campañas aisladas”, afirma Stuart Adamson, CEO y Fundador de Platform 195.

Las siguientes preguntas tratan menos de determinar si los medios minoristas son posibles y más de entender dónde es probable que surja fricción una vez que la conversación se vuelva operativa.

01. ¿Quién es el verdadero propietario de los medios minoristas en su organización, y tienen la autoridad para actuar?

Esta es la pregunta que tiende a revelar las mayores desconexiones internas. Los equipos de fidelización, comercio electrónico, experiencia a bordo, marketing e ingresos auxiliares están cerca de una parte de la oportunidad, pero en muchas aerolíneas nadie tiene una responsabilidad clara para unir esas partes comercialmente.

Eso se convierte rápidamente en un problema. Los programas de medios minoristas a menudo comienzan con impulso dentro de un solo departamento, luego les cuesta escalar porque la propiedad, la gobernanza y la responsabilidad comercial nunca se establecieron correctamente de antemano.

La mayoría de las aerolíneas ya tienen los canales, las audiencias y el inventario. Coordinarlos en algo comercialmente coherente es donde empieza a aparecer la complejidad.

02. ¿Está vendiendo espacios publicitarios o vendiendo audiencias?

Vender un espacio para banner en un portal Wi-Fi o en un correo electrónico de confirmación puede generar ingresos incrementales, pero esas oportunidades tienden a estancarse con bastante rapidez porque la cantidad de inventario propio es finita.

Las estrategias de aerolíneas comercialmente más maduras están yendo más allá de las ubicaciones individuales y hacia productos de audiencia que los anunciantes pueden activar en múltiples entornos y puntos de contacto. Un viajero de negocios que vuela regularmente en rutas de larga distancia, por ejemplo, tiene mucho más valor comercial que cualquier impresión individual asociada a él.

Ese cambio moldea casi todas las decisiones que le siguen; incluyendo la estrategia de datos, la medición, las asociaciones, la inversión en tecnología y la capacidad de ventas.

03. ¿Su programa de fidelización se comunica con su equipo de medios?

Los datos de fidelización siguen siendo uno de los activos de primera parte más valiosos comercialmente que poseen las aerolíneas. Son persistentes, de alta intención, de alta frecuencia y están conectados al comportamiento de compra real a lo largo del viaje.

Sin embargo, en muchas organizaciones, los equipos responsables de la fidelización y los equipos que exploran los medios minoristas siguen operando por separado, con diferentes objetivos, modelos comerciales y prioridades.

El desafío rara vez es el acceso a los datos en sí. Más a menudo, es la ausencia de un pensamiento comercial compartido sobre cómo esos datos pueden activarse de maneras que los anunciantes valoren y los pasajeros acepten.

Incluso una alineación limitada entre esos equipos tiende a desbloquear el progreso mucho más rápido que solo herramientas adicionales.

04. ¿Cuál es su plan para la privacidad de los datos y el consentimiento, y es un requisito previo o una ocurrencia tardía?

Los marcos de privacidad y consentimiento siguen siendo una de las principales áreas de reticencia para las aerolíneas que exploran el retail media más seriamente, sobre todo cuando la identidad del cliente y los datos de los pasajeros son el eje central de la propuesta.

Las aerolíneas que avanzan más rápido suelen abordar esas cuestiones desde el principio. La arquitectura del consentimiento, la gobernanza de datos y las consideraciones de cumplimiento se integran en el proceso de planificación comercial desde el principio, en lugar de ser algo que se revisa más tarde, una vez que las campañas ya están en discusión.

Esto cobra aún más relevancia cuando gran parte del viaje del pasajero aún se realiza fuera de entornos con inicio de sesión. Sin un enfoque claro y escalable para el consentimiento, la activación de la audiencia se vuelve rápidamente más limitada de lo que muchas organizaciones esperan inicialmente.

05. ¿Qué retorno debe generar su inversión en conectividad y ha modelado la contribución de los medios?

Para las aerolíneas que invierten fuertemente en conectividad satelital, las implicaciones comerciales son cada vez más difíciles de ignorar.

La inversión en infraestructura es sustancial, y si bien la mejora en la experiencia del pasajero es importante, puede ser difícil vincularla directamente al rendimiento de los ingresos por sí sola. La monetización de medios se está convirtiendo cada vez más en parte de la justificación comercial más amplia, especialmente a medida que las aeronaves conectadas crean entornos publicitarios completamente nuevos durante el propio viaje.

Sin embargo, en varias conversaciones que hemos tenido este año, la oportunidad de medios apenas se había modelado cuando se discutía el caso de negocio original de la conectividad.

«La conectividad está creando un entorno publicitario completamente nuevo para las aerolíneas. El beneficio comercial es mucho más difícil de obtener más tarde si los medios se tratan como una ocurrencia tardía una vez que ya se han tomado las decisiones de infraestructura», dice Stuart.

06. ¿Tiene la capacidad de ventas para vender realmente lo que está construyendo?

Una de las mayores sorpresas para las aerolíneas que se acercan al lanzamiento es la rapidez con la que la conversación pasa de la tecnología a la ejecución comercial.

Tener datos de audiencia e inventario disponible no crea automáticamente demanda de anunciantes. Alguien todavía necesita empaquetar la propuesta, posicionarla correctamente en el mercado, gestionar las relaciones y construir ingresos recurrentes.

Aquí es a menudo donde el progreso se ralentiza. La infraestructura puede que ya exista, las campañas pueden incluso ser técnicamente posibles, pero sin un modelo de ventas claro, el programa tiene dificultades para ir más allá de actividades aisladas.

Existen múltiples vías disponibles: equipos internos, soporte de ventas externo, estructuras híbridas y asociaciones estratégicas, pero la decisión merece más consideración que simplemente elegir la opción más rápida disponible en el lanzamiento.

07. ¿Están sus asociaciones comerciales existentes limitando sus ingresos por medios?

Esta pregunta rara vez aparece al principio de las discusiones sobre retail media, pero tiene el potencial de crear grandes limitaciones más adelante.

Muchas aerolíneas ya tienen acuerdos de larga data con grupos hoteleros, OTAs, proveedores de servicios financieros y socios auxiliares que incluyen cláusulas de exclusividad o protecciones de categoría. En algunos casos, esos acuerdos pueden restringir el acceso a algunas de las categorías de anunciantes más atractivas comercialmente incluso antes de que se haya lanzado la propuesta de retail media.

Revisar esas relaciones en función de las futuras ambiciones de medios probablemente no sea la parte más emocionante del proceso, pero pasarlas por alto crea problemas mucho más difíciles de resolver una vez que los anunciantes ya están en el mercado.

08. ¿Se le ha vendido una expectativa exagerada sobre lo que el retail media puede ofrecer y eso le ha vuelto demasiado cauteloso?

La magnitud de algunas proyecciones de ingresos por retail media en los últimos años ha generado, comprensiblemente, escepticismo en algunos sectores de la industria aérea.

Algunas organizaciones han visto pronósticos ambiciosos asociados a programas inmaduros, solo para que la entrega comercial se quedara muy corta una vez que las realidades operativas se hicieron más claras. Esto ha dejado a algunos equipos directivos recelosos de comprometerse demasiado pronto.

El desafío surge cuando el escepticismo impide a las aerolíneas probar oportunidades comercialmente realistas que podrían generar un aprendizaje valioso en las primeras etapas. Los programas más sólidos suelen comenzar con proyectos piloto comerciales de alcance limitado, resultados claros para los anunciantes y expectativas realistas sobre lo que significa el éxito en las fases iniciales.

¿Dónde están las verdaderas carencias?

La mayoría de las aerolíneas ya están más inmersas en la conversación sobre medios minoristas de lo que a veces creen. El desafío es que el progreso rara vez se produce de manera uniforme en toda la organización.

Algunos equipos pueden contar ya con datos de audiencia sólidos, relaciones existentes con anunciantes o una infraestructura de fidelización madura, mientras que otras partes del negocio aún están abordando cuestiones de gobernanza, cumplimiento o propiedad comercial. Esa disparidad es normal.

El ejercicio más útil es comprender dónde es probable que surjan fricciones una vez que los medios minoristas pasen de la discusión estratégica a la realidad operativa.

Por ejemplo:

• ¿Existe una titularidad clara a nivel interno, con suficiente autoridad para impulsar el programa?
• ¿Están creando productos de audiencia comercialmente valiosos, o principalmente monetizando inventario aislado?
• ¿Pueden los datos de fidelización activarse de forma realista, conforme y escalable?
• ¿Se ha modelado correctamente la monetización de la conectividad como parte del caso comercial más amplio?
• ¿Tienen una ruta creíble al mercado una vez que los anunciantes empiecen a preguntar cómo se comprarán y gestionarán realmente las campañas?
• ¿Podrían los acuerdos comerciales históricos estar ya limitando parte de la oportunidad antes del lanzamiento?

Las aerolíneas que más progresan suelen ser las que identifican esas limitaciones a tiempo, mientras aún hay margen para resolverlas adecuadamente.

¿Qué sigue?

Los medios minoristas se están convirtiendo en una conversación comercial mucho más seria dentro de la aviación, pero las aerolíneas que probablemente generen ingresos significativos a largo plazo no serán necesariamente las que tengan las audiencias más grandes o el inventario más disponible.

En la práctica, los programas que escalan suelen provenir de organizaciones que abordan las cuestiones operativas a tiempo: titularidad, capacidad de ventas, estructura comercial, gobernanza de datos, acceso de los anunciantes y cómo los medios encajan comercialmente en el negocio más amplio.

Ese trabajo ya está en marcha en todo el sector.

Lo importante ahora no es lanzar rápidamente por el impulso. Es comprender qué tipo de negocio de medios se está intentando construir, qué valorarán realmente los anunciantes y si la organización que lo rodea está estructurada para apoyar esa ambición una vez que las primeras campañas estén activas.

Porque construir un negocio de medios minoristas escalable es considerablemente más complejo que simplemente poner a disposición el inventario de medios.

Si esas conversaciones ya están comenzando internamente, siempre estaremos encantados de analizar cómo está empezando a ser ese camino en el mercado de viajes en general.

‍