Quand la croissance commence à détruire la valeur dans le retail media aérien

Toute stratégie de retail media aérien finit par arriver à la même croisée des chemins. La question n'est pas de savoir s'il faut vendre plus d'espaces publicitaires à bord — la plupart des compagnies aériennes y ont déjà répondu — mais quelque chose de bien plus complexe. Une fois que vous avez bâti un réseau média réellement qualitatif, composé d'un petit groupe de partenaires réalisant un travail sérieux et haut de gamme, devez-vous le protéger ou le développer ?

Il est tentant de considérer cela comme un faux dilemme : plus de partenaires, plus de revenus, c'est simple. Mais si vous discutez avec les équipes qui gèrent des partenariats médias matures, un instinct différent émerge. Les partenaires déjà présents paient le prix fort pour être là, et la relation fonctionne précisément parce qu'elle est sélective. L'inquiétude n'est pas de savoir comment signer la prochaine marque, mais ce qu'il adviendra de tout ce qui a été construit si l'on cède à la tentation.

C'est une question différente de celle que nous avons explorée dans un article précédent, À bord et au-delà, où la tension portait sur les catégories de partenaires légitimes à bord, opposant les marques non endémiques aux opportunités sous-exploitées de pré-réservation pour les hôtels et les destinations.

Ici, la catégorie n'est pas en cause ; il s'agit plutôt de savoir ce qu'il advient d'une stratégie de retail media aérien une fois que les bons partenaires sont en place et que quelqu'un suggère d'en ajouter quelques-uns.

L'avantage discret de la sélectivité

Il est facile de supposer que la valeur d'un programme média est fonction de son inventaire : plus de surfaces, plus de partenaires, plus d'impressions, plus de revenus. Mais les compagnies aériennes qui réussissent leurs opérations médias font généralement l'inverse. Elles ont résisté à l'ouverture trop rapide de leur inventaire, même lorsque la demande était présente, car elles ont compris que la valeur d'un partenariat n'est pas fixe : elle évolue en fonction du nombre de partenariats qui l'entourent.

Les marques de luxe l'ont compris depuis des décennies : l'exclusivité n'est pas un argument marketing, c'est le produit lui-même. Un salon d'aéroport ne devient pas plus haut de gamme en multipliant les sponsors ; il devient simplement moins semblable à un salon.

Le retail media aérien repose sur la même logique, même si l'industrie en parle rarement en ces termes. Ces partenaires ne paient pas des tarifs premium pour la simple exposition. Ils paient pour la rareté, pour ne pas être assis à côté de douze autres logos, et pour une compagnie aérienne qui a su faire preuve de discipline dans le choix de ses partenaires.

La rareté n'est cependant pas le seul actif que les compagnies aériennes protègent. Elles protègent également leur propre marque et la confiance que les passagers lui accordent. Les premiers partenariats médias sont souvent en parfaite adéquation avec le parcours du passager : un hôtel, une destination, un accessoire de voyage indispensable. À mesure que les programmes se développent, maintenir cet alignement devient de plus en plus difficile, et la tension se manifeste non seulement entre les annonceurs qui se disputent l'espace, mais aussi en interne, auprès des équipes chargées de la fidélisation, de la marque et de l'expérience client qui doivent vivre avec le résultat.

Ce sentiment est partagé par l'ensemble de la communauté publicitaire et médiatique. Une étude de PA Consulting et The Trade Desk a révélé que les publicités diffusées dans des environnements qualitatifs et sélectionnés augmentent l'intention d'achat de 40 % et la confiance envers la marque de 85 % par rapport aux emplacements de moindre qualité. La plupart des consommateurs estiment d'ailleurs que la publicité devrait s'intégrer naturellement à l'expérience plutôt que de l'interrompre. C'est une tendance qui s'impose de plus en plus dans le retail media au sens large.

Comme l'a récemment souligné Ad Age, le secteur a atteint un tournant où la pertinence, la confiance et la précision comptent davantage que la simple augmentation de l'inventaire. Le média aérien est peut-être l'environnement de retail media le plus sensible à la curation, étant donné qu'il est beaucoup plus restreint, captif et difficile à éviter qu'un site web ou une application.

Cette discipline est un atout majeur, et comme l'explique Stuart Adamson, PDG et fondateur de Platform 195, c'est aussi là que de nombreuses entreprises de médias aériens perdent le cap.

"L'une des plus grandes erreurs est de supposer que chaque nouveau partenaire ajoute de la valeur de manière indépendante. En réalité, chaque partenaire modifie la valeur de tous les autres. C'est pourquoi les meilleures entreprises de médias aériens réfléchissent à la conception de leur portefeuille, et pas seulement aux ventes", déclare Stuart.

Pourquoi la stratégie du "toujours plus" ne fonctionne pas comme prévu

Une fois qu'un modèle de curation est opérationnel, l'étape suivante semble instinctive : ajouter un partenaire, puis un autre, et encore un autre. Sur un tableur, chaque ajout ressemble à un gain pur : revenus supplémentaires, infrastructure identique, coût marginal nul.

Selon Stuart, ce point de vue oublie une chose simple, mais facile à négliger sous la pression commerciale :

« Chaque nouveau partenaire augmente les revenus jusqu'au moment où il commence à réduire la valeur de tous les partenaires déjà présents », souligne Stuart.

C'est le compromis que la plupart des plans médias des compagnies aériennes ne prennent pas en compte : ajoutez trop de partenaires et l'environnement perd son caractère exclusif. Le passager est le premier à s'en rendre compte, et pas de la manière dont les plans médias l'imaginent. Les passagers ne font pas le décompte mental des logos des sponsors. Ils ne se disent pas « cette compagnie a trop de partenaires médias ». Ils se demandent : « pourquoi la compagnie essaie-t-elle constamment de me vendre tout et n'importe quoi ? ».

Il s'agit d'un glissement progressif plutôt que d'un jugement conscient, mais c'est souvent le premier signe que la curation s'essouffle. Les partenaires s'en aperçoivent ensuite, généralement au moment du renouvellement, lorsque l'exclusivité qui justifiait une tarification premium a disparu.

Le problème du volume a un corollaire : la pertinence.

Le volume n'est pas le seul élément qui s'érode à mesure qu'un programme média se développe. La pertinence s'érode avec lui, souvent plus rapidement, et il est utile d'expliquer pourquoi.

Les premiers emplacements, les plus sélectifs d'un programme curaté, sont généralement réservés aux partenaires qui ont toute leur place : des marques en lesquelles le passager a déjà confiance, des propositions qui semblent être un prolongement naturel du voyage plutôt qu'une interruption. La pression commerciale élargit naturellement la définition de la « bonne pertinence ». Les premiers partenaires sont des choix évidents. Le dixième nécessite généralement plus de débats. Au vingtième, la discussion porte souvent moins sur la pertinence pour le passager que sur les objectifs de revenus.

C'est là que les véritables frictions apparaissent. Non pas avec l'équipe commerciale, qui voit le chiffre d'affaires progresser, mais avec les équipes fidélisation et marque, qui doivent expliquer pourquoi le voyage d'un passager inclut désormais des messages qui ne correspondent plus à l'image de la compagnie. C'est un problème plus difficile à résoudre que le simple volume, car il ne suffit pas de plafonner le nombre de partenaires. Une compagnie peut se limiter à dix partenaires curatés et perdre tout de même sa cohérence de marque si les mauvais partenaires occupent ces dix emplacements.

La solution : étendre l'audience, pas seulement l'inventaire

L'extension d'audience fonctionne parce qu'elle distingue les annonceurs qui ont besoin de la marque de la compagnie aérienne de ceux qui veulent simplement accéder à son audience.

Le premier groupe a sa place dans les canaux propriétaires, la cabine, l'application, les communications de fidélisation, là où la pertinence compte et où la rareté est l'objectif même.

Les compagnies aériennes qui gèrent bien cette transition ont généralement cessé de considérer « plus de partenaires » et « plus de revenus » comme un seul et même levier. Plutôt que de forcer chaque nouvel annonceur à entrer dans cette expérience propriétaire, les programmes leaders séparent de plus en plus l'inventaire premium de la portée d'audience évolutive. Les données propriétaires des passagers et les segments d'audience peuvent être activés de manière programmatique, en dehors des propres surfaces de la compagnie, afin qu'un ensemble plus large et plus opportuniste d'annonceurs puisse être atteint sans jamais apparaître au sein de l'expérience curatée principale. La monétisation des données repose sur le même principe : il existe une réelle valeur commerciale dans les informations contenues dans les données de fidélisation et de réservation, réalisée sans nécessairement exposer le passager à une marque.

Cela sépare deux objectifs qui entraient autrefois directement en conflit. Les revenus médias peuvent continuer à croître. La pertinence de la marque au sein de l'environnement propriétaire n'a pas besoin d'être sacrifiée pour y parvenir. L'inventaire principal de la cabine et de l'application reste restreint et curaté. La croissance se produit ailleurs, dans les audiences et les données, et non par l'ajout d'un logo supplémentaire sur l'écran du siège.

Nous avons déjà écrit sur l'importance de l'extension d'audience pour un réseau média de détail plus large, principalement comme moyen de dépasser le plafond de l'inventaire propriétaire. Dans le contexte aérien, cela apporte un avantage supplémentaire : c'est le mécanisme qui permet à la croissance et à la pertinence de la marque de ne plus se disputer les mêmes emplacements.

Les médias aériens se heurtent à un plafond plus rigide que ce que la plupart des plans admettent

Il existe également une contrainte structurelle propre aux compagnies aériennes à laquelle un éditeur classique n'est pas confronté. Chaque partenaire, quelle que soit la taille de l'emplacement, doit passer par la même machinerie interne : validation par la direction de la marque, examen créatif par rapport aux normes de l'expérience en cabine, et alignement avec les messages de fidélisation et de CRM pour éviter les conflits d'offres.

Cette machinerie doit ensuite être maintenue sur tous les points de contact qu'un passager peut rencontrer au cours d'un même voyage : l'application mobile, l'écran à bord, l'aéroport lui-même, afin qu'une même personne ne se voie pas présenter trois offres contradictoires avant même d'avoir atterri.

La vraie question n'est pas le volume, c'est le séquençage

Rien de tout cela ne s'oppose à la croissance. Bien au contraire. Les entreprises médias aériennes les plus solides deviendront presque certainement plus grandes avec le temps. La différence est qu'elles feront évoluer leur modèle opérationnel, leur gouvernance et leur curation avant d'élargir leur liste de partenaires, et qu'elles miseront sur l'extension d'audience et la monétisation des données pour porter la croissance que l'inventaire principal ne peut absorber sans perdre ce qui fait sa valeur.

Le retail media a atteint un stade où les ambitions commerciales dépassent souvent la maturité opérationnelle. Le secteur du média aérien n'échappe pas à la règle. Il devient difficile de maintenir un positionnement premium bien avant que la demande des annonceurs ne s'essouffle. Le média aérien ne périclite pas par manque de demande, mais lorsque la rareté et la pertinence disparaissent.

« Les compagnies aériennes qui réussissent se demandent combien de partenaires elles peuvent intégrer sans que les passagers ne perçoivent leur présence comme une gêne », explique Stuart.

Les compagnies aériennes qui bâtissent des activités média durables ne cherchent pas à multiplier les partenaires le plus vite possible, mais plutôt à préserver la valeur de chaque partenariat à mesure qu'elles se développent. Si vous réfléchissez à ces enjeux, nous serions ravis de partager avec vous nos observations sur le marché.

‍