Compagnies aériennes. Êtes-vous vraiment prêtes pour le retail media ?

Le retail media est resté en marge des discussions commerciales des compagnies aériennes pendant des années. Intéressant et potentiellement précieux, mais rarement suffisamment urgent pour devenir une priorité commerciale sérieuse.

Cela commence à changer.

La pression sur les revenus annexes, les investissements majeurs en connectivité et la maturité croissante du retail media dans le secteur du voyage ont placé le sujet bien plus au centre des préoccupations commerciales. On demande de plus en plus aux compagnies aériennes quel rôle les médias, la monétisation d'audience et les données de première partie pourraient jouer dans la croissance future des revenus.

La plupart des compagnies aériennes perçoivent déjà l'opportunité. Le plus difficile est de construire quelque chose de suffisamment robuste commercialement pour survivre au-delà des premières campagnes.

« La plupart des compagnies aériennes disposent déjà de nombreux ingrédients : des audiences précieuses, des écosystèmes de fidélisation, des points de contact client à haute fréquence et des parcours passagers de plus en plus connectés. Le défi est de transformer ces atouts en une proposition commerciale capable de s'étendre au-delà des campagnes isolées », déclare Stuart Adamson, PDG et fondateur de Platform 195.

Les questions suivantes visent moins à déterminer si le retail media est possible qu'à comprendre où des frictions sont susceptibles d'apparaître une fois que la discussion devient opérationnelle.

01. Qui est réellement responsable du retail media au sein de votre organisation — et cette personne ou équipe a-t-elle le pouvoir d'agir ?

C'est la question qui a tendance à révéler les plus grandes déconnexions en interne. Les équipes de fidélisation, d'e-commerce, d'expérience à bord, de marketing et de revenus annexes sont toutes proches d'une partie de l'opportunité, mais dans de nombreuses compagnies aériennes, personne n'a de responsabilité claire pour rassembler ces éléments commercialement.

Cela devient rapidement un problème. Les programmes de retail media commencent souvent avec un élan au sein d'un seul département, puis peinent à se développer car la propriété, la gouvernance et la responsabilité commerciale n'ont jamais été correctement établies en amont.

La plupart des compagnies aériennes disposent déjà des canaux, des audiences et de l'inventaire. Les coordonner en quelque chose de commercialement cohérent est là où la complexité commence à apparaître.

02. Vendez-vous des emplacements publicitaires ou des audiences ?

Vendre un emplacement de bannière sur un portail Wi-Fi ou un e-mail de confirmation peut générer des revenus supplémentaires, mais ces opportunités ont tendance à plafonner assez rapidement car la quantité d'inventaire propre est finie.

Les stratégies des compagnies aériennes les plus matures commercialement dépassent les emplacements individuels pour se tourner vers des produits d'audience que les annonceurs peuvent activer sur plusieurs environnements et points de contact. Un voyageur d'affaires qui emprunte régulièrement des vols long-courriers, par exemple, a bien plus de valeur commerciale que n'importe quelle impression unique qui lui est associée.

Ce changement façonne presque toutes les décisions qui suivent ; stratégie de données, mesure, partenariats, investissement technologique et capacité de vente inclus.

03. Votre programme de fidélisation communique-t-il avec votre équipe média ?

Les données de fidélisation restent l'un des actifs de première partie les plus précieux commercialement que possèdent les compagnies aériennes. Elles sont persistantes, à forte intention, à haute fréquence et liées à un comportement d'achat réel tout au long du parcours de voyage.

Pourtant, dans de nombreuses organisations, les équipes responsables de la fidélisation et les équipes explorant le retail media opèrent toujours séparément, avec des objectifs, des modèles commerciaux et des priorités différents.

Le défi est rarement l'accès aux données en soi. Plus souvent, c'est l'absence d'une réflexion commerciale partagée sur la manière dont ces données peuvent être activées de manière à ce que les annonceurs y trouvent de la valeur et que les passagers l'acceptent.

Même un alignement limité entre ces équipes a tendance à débloquer des progrès bien plus rapidement que des outils supplémentaires seuls.

04. Quel est votre plan en matière de confidentialité des données et de consentement, et est-ce une condition préalable ou une réflexion après coup ?

Les cadres de confidentialité et de consentement restent l'un des principaux freins pour les compagnies aériennes qui envisagent plus sérieusement le retail media, en particulier lorsque l'identité du client et les données des passagers sont au cœur de la proposition.

Les compagnies aériennes qui progressent le plus rapidement ont tendance à aborder ces questions dès le début. L'architecture du consentement, la gouvernance des données et les considérations de conformité font partie du processus de planification commerciale dès le départ, plutôt que d'être réexaminées plus tard, une fois que les campagnes sont déjà en discussion.

Cela est d'autant plus important que de grandes parties du parcours passager se déroulent encore en dehors des environnements connectés. Sans une approche claire et évolutive du consentement, l'activation de l'audience devient rapidement plus limitée que ce que de nombreuses organisations attendent initialement.

05. Quel retour sur investissement votre connectivité doit-elle générer et avez-vous modélisé la contribution des médias ?

Pour les compagnies aériennes qui investissent massivement dans la connectivité par satellite, les implications commerciales deviennent plus difficiles à ignorer.

L'investissement dans l'infrastructure est substantiel, et bien que l'amélioration de l'expérience passager soit importante, il peut être difficile de la relier directement et uniquement à la performance des revenus. La monétisation des médias fait de plus en plus partie de la justification commerciale plus large, en particulier à mesure que les avions connectés créent des environnements publicitaires entièrement nouveaux pendant le voyage lui-même.

Cependant, dans plusieurs conversations que nous avons eues cette année, l'opportunité médiatique avait à peine été modélisée lorsque le cas d'affaires initial de la connectivité était en discussion.

« La connectivité crée un environnement publicitaire entièrement nouveau pour les compagnies aériennes. Le potentiel commercial devient beaucoup plus difficile à réaliser plus tard si les médias sont traités comme une réflexion après coup, une fois que les décisions d'infrastructure ont déjà été prises », déclare Stuart.

06. Avez-vous la capacité de vente pour réellement vendre ce que vous construisez ?

L'une des plus grandes surprises pour les compagnies aériennes à l'approche du lancement est la rapidité avec laquelle la conversation passe de la technologie à l'exécution commerciale.

Disposer de données d'audience et d'un inventaire disponible ne crée pas automatiquement une demande des annonceurs. Quelqu'un doit encore élaborer l'offre, la positionner correctement sur le marché, gérer les relations et générer des revenus récurrents.

C'est souvent là que les progrès ralentissent. L'infrastructure peut déjà exister, les campagnes peuvent même être techniquement possibles, mais sans un modèle de vente clair, le programme peine à dépasser les activités isolées.

Plusieurs voies sont possibles : équipes internes, support commercial externalisé, structures hybrides et partenariats stratégiques, mais la décision mérite plus de considération que de simplement choisir l'option la plus rapide disponible au lancement.

07. Vos partenariats commerciaux existants limitent-ils vos revenus médiatiques ?

Cette question apparaît rarement au début des discussions sur le retail media, mais elle a le potentiel de créer des limitations majeures plus tard.

De nombreuses compagnies aériennes ont déjà des accords de longue date avec des groupes hôteliers, des agences de voyages en ligne (OTA), des fournisseurs de services financiers et des partenaires de services auxiliaires qui incluent des clauses d'exclusivité ou des protections de catégorie. Dans certains cas, ces accords peuvent déjà restreindre l'accès à certaines des catégories d'annonceurs les plus commercialement attractives avant même le lancement de l'offre de retail media.

Examiner ces relations au regard des futures ambitions médiatiques n'est probablement pas la partie la plus excitante du processus, mais les ignorer crée des problèmes beaucoup plus difficiles à résoudre une fois que les annonceurs sont déjà sur le marché.

08. Avez-vous été survendu sur ce que le retail media peut offrir et cela vous a-t-il rendu trop prudent ?

L'ampleur de certaines projections de revenus du retail media au cours des dernières années a naturellement créé du scepticisme dans certaines parties du secteur aérien.

Certaines organisations ont vu des prévisions ambitieuses associées à des programmes immatures, pour que la réalisation commerciale soit bien en deçà des attentes une fois que les réalités opérationnelles sont devenues plus claires. Cela a rendu certaines équipes de direction réticentes à s'engager trop tôt.

Le défi survient lorsque le scepticisme empêche les compagnies aériennes de tester des opportunités commercialement réalistes qui pourraient générer des apprentissages précieux dès le début. Les programmes les plus solides ont tendance à commencer par des pilotes commerciaux bien définis, des résultats clairs pour les annonceurs et des attentes réalistes quant à ce que représente le succès aux premiers stades.

Où sont les véritables lacunes ?

La plupart des compagnies aériennes sont déjà plus avancées dans la discussion sur le retail media qu'elles ne le réalisent parfois. Le défi est que les progrès se produisent rarement de manière uniforme au sein de l'organisation.

Certaines équipes peuvent déjà disposer de données d'audience solides, de relations existantes avec les annonceurs ou d'une infrastructure de fidélisation mature, tandis que d'autres parties de l'entreprise sont encore en train de résoudre des questions de gouvernance, de conformité ou de propriété commerciale. Cette disparité est normale.

L'exercice le plus utile consiste à comprendre où des frictions sont susceptibles d'apparaître une fois que le retail media passe de la discussion stratégique à la réalité opérationnelle.

Par exemple :

• Y a-t-il une propriété claire en interne, avec suffisamment d'autorité pour faire avancer le programme ?
• Créez-vous des produits d'audience commercialement précieux, ou monétisez-vous principalement des inventaires isolés ?
• Les données de fidélisation peuvent-elles être activées de manière réaliste, de manière conforme et évolutive ?
• La monétisation de la connectivité a-t-elle été correctement modélisée dans le cadre de l'analyse de rentabilité globale ?
• Avez-vous une voie crédible vers le marché une fois que les annonceurs commenceront à demander comment les campagnes seront réellement achetées et gérées ?
• Des accords commerciaux historiques pourraient-ils déjà limiter certaines parties de l'opportunité avant le lancement ?

Les compagnies aériennes qui progressent le plus sont généralement celles qui identifient ces contraintes tôt, tant qu'il est encore temps de les résoudre correctement.

Que se passe-t-il ensuite ?

Le retail media devient une conversation commerciale beaucoup plus sérieuse dans l'aviation, mais les compagnies aériennes susceptibles d'en tirer des revenus significatifs à long terme ne seront pas nécessairement celles qui ont les plus grandes audiences ou le plus d'inventaire disponible.

En pratique, les programmes qui se développent proviennent généralement d'organisations qui abordent les questions opérationnelles tôt — propriété, capacité de vente, structure commerciale, gouvernance des données, accès des annonceurs et comment les médias s'intègrent commercialement dans l'ensemble de l'entreprise.

Ce travail est déjà en cours dans tout le secteur.

L'important maintenant n'est pas de lancer rapidement pour le simple fait de créer un élan. Il s'agit de comprendre quel type d'entreprise médiatique vous essayez de construire, ce que les annonceurs valoriseront réellement, et si l'organisation qui l'entoure est structurée pour soutenir cette ambition une fois les premières campagnes lancées.

Car construire une entreprise de retail media évolutive est considérablement plus complexe que de simplement rendre l'inventaire média disponible.

Si ces conversations commencent déjà en interne, nous sommes toujours heureux de discuter de ce à quoi ce parcours commence à ressembler sur l'ensemble du marché du voyage.

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