Wenn Wachstum den Wert im Airline Retail Media zerstört

Jede Retail-Media-Strategie einer Fluggesellschaft gelangt irgendwann an denselben Scheideweg. Es geht nicht um die Frage, ob man mehr Inflight-Medien verkaufen sollte – das haben die meisten Airlines bereits für sich beantwortet –, sondern um etwas weitaus Schwierigeres: Wenn man erst einmal ein wirklich wertvolles Airline-Mediennetzwerk aufgebaut hat, mit einer kleinen Gruppe von Partnern, die erstklassige Arbeit leisten, stellt sich die Frage: Schützt man es oder skaliert man es?

Es ist verlockend, dies als falsche Alternative zu betrachten: mehr Partner, mehr Umsatz, ganz einfach. Doch spricht man mit den Teams der Airlines, die bereits ausgereifte Medienpartnerschaften betreiben, zeigt sich ein anderes Gespür. Die bestehenden Partner zahlen viel Geld für ihre Präsenz, und die Beziehung funktioniert gerade deshalb, weil sie exklusiv ist. Die Sorge ist nicht, wie man die nächste Marke gewinnt, sondern was mit dem Erreichten passiert, wenn man es tut.

Dies ist eine andere Fragestellung als die, die wir in einem früheren Artikel untersucht haben: An Bord und darüber hinausDort lag der Schwerpunkt auf der Frage, welche Partnerkategorien an Bord gehören – nicht-endemische Marken im Vergleich zu den bisher untergenutzten Möglichkeiten bei Hotel- und Zielortbuchungen.

Hier steht nicht die Kategorie zur Debatte, sondern die Frage, was mit der Retail-Media-Strategie einer Airline passiert, sobald die richtigen Partner an Bord sind und jemand vorschlägt, das Portfolio zu erweitern.

Der stille Vorteil der Exklusivität

Man nimmt leicht an, dass der Wert eines Medienprogramms eine Funktion seines Inventars ist: mehr Flächen, mehr Partner, mehr Impressionen, mehr Umsatz. Doch Airlines, die mit ihren Medienaktivitäten erfolgreich sind, tun meist das Gegenteil. Sie haben sich dagegen gewehrt, das Inventar zu schnell zu öffnen, selbst wenn die Nachfrage vorhanden war, weil sie verstanden haben, dass der Wert einer Partnerschaft nicht statisch ist, sondern davon abhängt, wie viele andere Partnerschaften sie umgeben.

Luxusmarken haben das schon vor Jahrzehnten erkannt: Exklusivität ist kein Marketing-Trick, sie ist das Produkt selbst. Eine Flughafen-Lounge wird nicht hochwertiger, indem man mehr Sponsoren hinzufügt – sie verliert dadurch ihren Lounge-Charakter.

Für Airline-Retail-Media gilt dieselbe Logik, auch wenn die Branche selten so darüber spricht. Diese Partner zahlen nicht nur für die reine Aufmerksamkeit. Sie zahlen für die Exklusivität, dafür, nicht neben zwölf anderen Logos platziert zu werden, und für eine Airline, die bei der Auswahl ihrer Partner diszipliniert vorgeht.

Exklusivität ist jedoch nicht das einzige Gut, das die Airlines schützen. Sie schützen auch ihre eigene Marke und das Vertrauen, das die Passagiere ihr entgegenbringen. Die ersten Medienpartnerschaften passen meist nahtlos zur Reiseerfahrung: ein Hotel, ein Reiseziel, ein Reiseutensil. Mit dem Wachstum der Programme wird es immer schwieriger, diese Ausrichtung beizubehalten. Die Spannungen zeigen sich dann nicht nur bei den Werbetreibenden, die um Platz konkurrieren, sondern auch intern bei den Teams für Loyalität, Marke und Kundenerlebnis, die mit den Ergebnissen leben müssen.

Diese Haltung spiegelt sich auch in der breiteren Werbe- und Medienbranche wider. Untersuchungen von PA Consulting und The Trade Desk haben ergeben, dass Anzeigen in hochwertigen, kuratierten Umgebungen die Kaufabsicht um 40 % und das Markenvertrauen um 85 % steigern – im Vergleich zu minderwertigen Platzierungen. Die meisten Verbraucher geben an, dass Werbung als Teil des Erlebnisses wahrgenommen werden sollte, statt es zu unterbrechen. Dies wird zunehmend zum zentralen Thema im gesamten Retail-Media-Bereich.

Wie Ad Age kürzlich argumentierte, hat der Sektor einen Punkt erreicht, an dem Relevanz, Vertrauen und Präzision wichtiger sind als die bloße Erweiterung des Inventars. Airline-Medien sind möglicherweise das Umfeld, das am empfindlichsten auf Kuratierung reagiert, da es kleiner, exklusiver und für den Passagier schwerer zu umgehen ist als eine Website oder eine App.

Diese Disziplin ist das eigentliche Kapital. Wie Stuart Adamson, CEO und Gründer von Platform 195, erklärt, ist dies auch der Punkt, an dem viele Airline-Mediengeschäfte den falschen Weg einschlagen.

„Einer der größten Fehler ist die Annahme, dass jeder neue Partner den Wert unabhängig steigert. In Wirklichkeit verändert jeder Partner den Wert aller anderen. Deshalb denken die besten Airline-Medienunternehmen in Kategorien des Portfoliodesigns und nicht nur in Verkaufszahlen“, sagt Stuart.

Warum das Prinzip „einfach mehr hinzufügen“ nicht so skaliert, wie es auf den ersten Blick scheint

Sobald ein kuratiertes Modell funktioniert, ist der nächste logische Schritt, einen weiteren Partner hinzuzufügen – und noch einen, und noch einen. Auf dem Papier sieht jeder einzelne nach reinem Gewinn aus: zusätzlicher Umsatz, gleiche Infrastruktur, Grenzkosten.

Laut Stuart wird dabei ein Punkt übersehen, der zwar simpel ist, unter kommerziellem Druck aber leicht in Vergessenheit gerät:

„Jeder neue Partner steigert den Umsatz, bis er beginnt, den Wert jedes bereits vorhandenen Partners zu mindern“, stellt Stuart fest.

Das ist der Zielkonflikt, den die meisten Medienpläne von Fluggesellschaften nicht einpreisen: Fügt man zu viele Partner hinzu, verliert das Umfeld für jeden einzelnen von ihnen seinen besonderen Charakter. Der Passagier bemerkt das zuerst, allerdings nicht so, wie es die meisten Medienpläne annehmen. Passagiere führen keine mentale Strichliste der Sponsorenlogos. Sie denken nicht: „Diese Fluggesellschaft hat zu viele Medienpartner.“ Sie denken: „Warum versucht die Airline ständig, mir alles Mögliche anzudrehen?“

Es ist eher ein schleichender Prozess als ein bewusstes Urteil, aber oft das erste Anzeichen dafür, dass die Kuratierung nachgelassen hat. Die Partner bemerken es als Nächste, meist bei der Vertragsverlängerung, wenn die Exklusivität, die den Premiumpreis rechtfertigte, still und leise verschwunden ist.

Das Volumenproblem hat einen Geschwisterteil: die Passgenauigkeit

Volumen ist nicht das Einzige, das bei der Skalierung eines Medienprogramms erodiert. Die Passgenauigkeit schwindet mit, oft sogar schneller, und es lohnt sich, zu erläutern, warum das so ist.

Die ersten, exklusivsten Plätze in einem kuratierten Programm gehen meist an Partner, die wirklich dorthin gehören – Marken, denen der Passagier bereits vertraut, Angebote, die sich wie eine natürliche Erweiterung der Reise anfühlen und nicht wie eine Unterbrechung. Kommerzieller Druck weitet die Definition von „guter Passgenauigkeit“ natürlich aus. Die ersten Partner sind offensichtliche Entscheidungen. Beim zehnten ist meist schon mehr Diskussion nötig. Beim zwanzigsten dreht sich das Gespräch oft weniger um die Relevanz für den Passagier als um Umsatzziele.

Dann beginnt die eigentliche Reibung. Nicht beim Commercial-Team, das sieht, wie die Umsatzkurve nach oben zeigt, sondern bei den Loyalty- und Brand-Teams, die erklären müssen, warum die Reise eines Passagiers nun Botschaften enthält, die sich nicht mehr nach der Fluggesellschaft anfühlen. Das ist ein schwierigeres Problem als das reine Volumen, da es nicht einfach durch eine Begrenzung der Partnerzahl gelöst werden kann. Eine Airline kann bei zehn kuratierten Partnern bleiben und dennoch die Markenpassung verlieren, wenn die falschen Partner diese zehn Plätze besetzen.

Der Ausweg: die Zielgruppe erweitern, nicht nur das Inventar

Zielgruppenerweiterung funktioniert, weil sie Werbetreibende, die die Marke der Airline benötigen, von solchen trennt, die lediglich die Reichweite der Airline nutzen wollen.

Die erste Gruppe gehört in die eigenen Kanäle – die Kabine, die App, die Loyalty-Kommunikation –, wo Passgenauigkeit zählt und Knappheit der entscheidende Punkt ist.

Fluggesellschaften, die dies erfolgreich steuern, haben im Allgemeinen aufgehört, „mehr Partner“ und „mehr Umsatz“ als denselben Hebel zu betrachten. Anstatt jeden neuen Werbetreibenden in das eigene Erlebnis zu zwängen, trennen führende Programme zunehmend Premium-Inventar von skalierbarer Zielgruppenreichweite. First-Party-Passagierdaten und Zielgruppensegmente können programmatisch außerhalb der eigenen Plattformen der Airline aktiviert werden. So lässt sich eine breitere, opportunistischere Gruppe von Werbetreibenden erreichen, ohne jemals innerhalb des kuratierten Kernerlebnisses aufzutauchen. Datenmonetarisierung folgt demselben Prinzip: Die Erkenntnisse aus Loyalty- und Buchungsdaten haben einen echten kommerziellen Wert, der realisiert werden kann, ohne die Marke zwangsläufig direkt vor die Augen des Passagiers zu bringen.

Das trennt zwei Ziele, die früher direkt miteinander konkurrierten. Der Medienumsatz kann weiter wachsen. Die Markenpassung innerhalb der eigenen Umgebung muss dafür nicht geopfert werden. Das Inventar in der Kabine und in der App bleibt klein und kuratiert. Das Wachstum findet anderswo statt – bei Zielgruppen und Daten, nicht durch ein zusätzliches Logo auf dem Bildschirm am Vordersitz.

Wir haben bereits darüber geschrieben, warum Zielgruppenerweiterung für ein Retail-Media-Netzwerk im weiteren Sinne wichtig ist, vor allem als Weg über die Obergrenze des eigenen Inventars hinaus. Im Kontext einer Airline bewirkt es noch etwas Zusätzliches: Es ist der Mechanismus, der verhindert, dass Wachstum und Markenpassung um dieselben Plätze konkurrieren.

Airline-Medien haben eine härtere Obergrenze, als die meisten Pläne zugeben

Es gibt zudem eine strukturelle Einschränkung, die spezifisch für Fluggesellschaften ist und mit der ein gewöhnlicher Publisher nicht konfrontiert ist. Jeder Partner, egal wie klein die Platzierung ist, muss die gleiche interne Maschinerie durchlaufen: Freigabe durch das Brand-Management, kreative Prüfung anhand der Standards für das Kabinenerlebnis sowie Abstimmung mit Loyalty- und CRM-Botschaften, damit sich Angebote nicht überschneiden.

Diese Maschinerie muss dann über jeden Berührungspunkt hinweg funktionieren, den ein Passagier auf einer Reise erlebt – die mobile App, der Bildschirm an Bord, der Flughafen selbst –, damit derselben Person nicht drei widersprüchliche Angebote angezeigt werden, bevor sie überhaupt gelandet ist.

Die eigentliche Frage ist nicht das Volumen, sondern die Sequenzierung

Nichts davon spricht gegen Wachstum. Ganz im Gegenteil. Die stärksten Medienunternehmen im Airline-Sektor werden mit der Zeit fast sicher größer werden. Der Unterschied besteht darin, dass sie ihr Betriebsmodell, ihre Governance und ihre Kuratierung skalieren, bevor sie ihre Partnerliste erweitern. Sie werden auf Zielgruppenerweiterung und Datenmonetarisierung setzen, um das Wachstum zu tragen, das das Kerninventar nicht aufnehmen kann, ohne das zu verlieren, was es wertvoll macht.

Retail Media hat einen Punkt erreicht, an dem der kommerzielle Ehrgeiz oft schneller wächst als die operative Reife. Bei Airline Media ist das nicht anders. Eine Premium-Positionierung lässt sich nur schwer aufrechterhalten, lange bevor die Nachfrage der Werbetreibenden nachlässt. Airline Media scheitert nicht, weil die Nachfrage verschwindet. Es scheitert, wenn Knappheit und Passgenauigkeit mit ihr verschwinden.

„Die erfolgreichen Airlines fragen sich, wie viele Partner sie integrieren können, ohne dass die Passagiere merken, dass sie aus den falschen Gründen dort sind“, sagt Stuart.

Die Airlines, die nachhaltige Mediengeschäfte aufbauen, fragen nicht, wie schnell sie neue Partner gewinnen können, sondern wie sie den Wert jeder Partnerschaft während des Wachstums bewahren. Wenn Sie sich mit dieser Herausforderung befassen, teilen wir gerne unsere Beobachtungen aus dem Markt mit Ihnen.

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