Quando la crescita inizia a distruggere valore nel retail media delle compagnie aeree

Ogni strategia di retail media per le compagnie aeree arriva prima o poi a un bivio. Non si tratta di chiedersi "dovremmo vendere più spazi pubblicitari a bordo" – la maggior parte delle compagnie ha già risposto a questa domanda – ma di qualcosa di molto più complesso. Una volta costruito un network media di reale valore, con un gruppo ristretto di partner che svolgono un lavoro serio e di alto livello, bisogna proteggerlo o espanderlo?

È forte la tentazione di considerare questa una falsa scelta: più partner, più ricavi, semplice. Ma parlando con i team delle compagnie aeree che gestiscono partnership media consolidate, emerge un istinto diverso. I partner attuali pagano cifre importanti per essere presenti e la relazione funziona proprio perché è selettiva. L'ansia non è "come facciamo a ingaggiare il prossimo brand", ma "cosa ne sarà di tutto ciò che abbiamo costruito se lo facciamo?".

Questa è una questione diversa da quella che abbiamo analizzato in un precedente articolo, A bordo e oltre, dove la tensione riguardava quali categorie di partner fossero adatte al contesto di volo: brand non endemici rispetto all'opportunità, ancora poco sfruttata, della fase di pre-prenotazione per hotel e destinazioni.

Qui la categoria non è in discussione; il punto è cosa accade alla strategia di retail media di una compagnia aerea una volta che i partner giusti sono stati selezionati e qualcuno suggerisce di aggiungerne altri.

Il vantaggio silenzioso di restare selettivi

È facile pensare che il valore di un programma media sia una funzione del suo inventario: più spazi, più partner, più impression, più ricavi. Ma le compagnie aeree che hanno successo con le operazioni media fanno solitamente l'opposto. Hanno resistito all'apertura indiscriminata dell'inventario, anche quando la domanda c'era, perché hanno capito che il valore di una partnership non è fisso, ma varia in base a quante altre partnership la circondano.

I brand del lusso l'hanno capito decenni fa: l'esclusività non è una strategia di marketing, è il prodotto stesso. E una lounge aeroportuale non diventa più esclusiva aggiungendo sponsor, diventa solo meno simile a una lounge.

Il retail media delle compagnie aeree segue la stessa logica, anche se il settore raramente ne parla in questi termini. Quei partner non pagano tariffe premium solo per la visibilità. Pagano per la scarsità, per non essere affiancati ad altri dodici loghi, per una compagnia aerea che ha saputo mantenere disciplina nella selezione.

La scarsità, tuttavia, non è l'unico asset che le compagnie aeree proteggono. Proteggono anche il proprio brand e la fiducia che i passeggeri ripongono in esso. Le prime partnership media tendono a essere naturalmente coerenti con l'esperienza di viaggio: un hotel, una destinazione, un prodotto essenziale per il viaggio. Man mano che i programmi crescono, mantenere tale coerenza diventa sempre più difficile e la tensione emerge non solo tra gli inserzionisti che competono per lo spazio, ma anche internamente, con i team che si occupano di loyalty, brand ed esperienza cliente, che devono convivere con i risultati.

Questo sentimento è evidente nella più ampia comunità pubblicitaria e dei media. Una ricerca di PA Consulting e The Trade Desk ha rilevato che gli annunci inseriti in ambienti curati e di alta qualità aumentano l'intenzione d'acquisto del 40% e la fiducia nel brand dell'85% rispetto a posizionamenti di qualità inferiore, con la maggior parte dei consumatori che afferma che la pubblicità dovrebbe integrarsi nell'esperienza anziché interromperla. Questo è un tema sempre più centrale nel retail media in generale.

Come sostenuto recentemente da Ad Age, il settore ha raggiunto un bivio in cui rilevanza, fiducia e precisione contano più del semplice aumento dell'inventario. Il media delle compagnie aeree potrebbe essere l'ambiente di retail media più sensibile alla cura dei contenuti, dato che è molto più ristretto, più "cattivo" e più difficile da evitare rispetto a un sito web o a un'app.

Questa disciplina è il vero asset e, come spiega Stuart Adamson, CEO e fondatore di Platform 195, è anche il punto in cui molte attività media delle compagnie aeree perdono la rotta.

"Uno degli errori più grandi è presumere che ogni nuovo partner aggiunga valore in modo indipendente. In realtà, ogni partner modifica il valore di tutti gli altri. Ecco perché le migliori realtà media nel settore aereo pensano al design del portafoglio, non solo alle vendite", afferma Stuart.

Perché la strategia del "aggiungiamone altri" non scala come sembra dovrebbe fare

Una volta che un modello curato inizia a funzionare, il passo successivo più istintivo è aggiungere un altro partner, poi un altro ancora, e un altro ancora. Su un foglio di calcolo, ognuno sembra un guadagno netto: entrate aggiuntive, stessa infrastruttura, costi marginali.

Secondo Stuart, ciò che questa visione trascura è semplice, ma facile da dimenticare sotto la pressione commerciale:

"Ogni nuovo partner aumenta le entrate finché non inizia a ridurre il valore di ogni partner già presente", osserva Stuart.

È questo il compromesso che la maggior parte dei piani media delle compagnie aeree non mette in conto: aggiungi abbastanza partner e l'ambiente smette di sembrare speciale per chiunque di loro. Il passeggero se ne accorge per primo, e non nel modo in cui la maggior parte dei piani media ipotizza. I passeggeri non tengono un conteggio mentale dei loghi degli sponsor. Non pensano "questa compagnia aerea ha troppi partner media". Pensano: "perché la compagnia aerea cerca costantemente di vendermi di tutto e di più?".

Si tratta di un cambiamento graduale piuttosto che di un giudizio consapevole, ma è spesso il primo segnale che la cura dei contenuti è venuta meno. I partner se ne accorgono in seguito, solitamente al momento del rinnovo, quando l'esclusività che giustificava un prezzo premium svanisce silenziosamente.

Il problema del volume ha un fratello: l'adeguatezza

Il volume non è l'unica cosa che si erode man mano che un programma media cresce. L'adeguatezza si erode insieme ad esso, spesso più velocemente, e vale la pena spiegare perché.

Gli spazi più precoci e selettivi di un programma curato tendono ad andare a partner che vi appartengono realmente, marchi di cui il passeggero si fida già, proposte che sembrano un'estensione naturale del viaggio piuttosto che un'interruzione. La pressione commerciale amplia naturalmente la definizione di "buona adeguatezza". I primi partner sono scelte ovvie. Il decimo richiede solitamente più dibattito. Al ventesimo, la conversazione verte spesso meno sulla rilevanza per il passeggero e più sugli obiettivi di fatturato.

È allora che inizia la vera frizione. Non con il team commerciale, che vede la linea dei ricavi muoversi nella giusta direzione, ma con i team che si occupano di fedeltà e brand, i quali devono spiegare perché il viaggio di un passeggero ora include messaggi che non sembrano più in linea con la compagnia aerea. È un problema più difficile da risolvere rispetto al semplice volume, perché non può essere risolto limitando semplicemente il numero di partner. Una compagnia aerea può fermarsi a dieci partner curati e perdere comunque l'adeguatezza del marchio se a occupare quei dieci posti sono quelli sbagliati.

La via d'uscita: estendere il pubblico, non solo l'inventario

L'estensione del pubblico funziona perché separa gli inserzionisti che hanno bisogno del marchio della compagnia aerea da quelli che vogliono semplicemente il suo pubblico.

Il primo gruppo appartiene ai canali proprietari, alla cabina, all'app, alle comunicazioni di fidelizzazione, dove l'adeguatezza conta e la scarsità è il punto focale.

Le compagnie aeree che gestiscono bene questo aspetto hanno generalmente smesso di trattare "più partner" e "più entrate" come la stessa leva. Invece di spremere ogni nuovo inserzionista in quell'esperienza proprietaria, i programmi leader separano sempre più l'inventario premium dalla portata del pubblico scalabile. I dati di prima parte dei passeggeri e i segmenti di pubblico possono essere attivati programmaticamente, al di fuori delle piattaforme della compagnia aerea, in modo da raggiungere un insieme più ampio e opportunistico di inserzionisti senza mai apparire all'interno dell'esperienza principale curata. La monetizzazione dei dati funziona secondo lo stesso principio: c'è un reale valore commerciale negli insight contenuti nei dati di fidelizzazione e prenotazione, realizzabile senza necessariamente mettere un marchio davanti a un passeggero.

Questo separa due obiettivi che un tempo erano in diretta competizione. Le entrate dai media possono continuare a crescere. L'adeguatezza del marchio all'interno dell'ambiente proprietario non deve essere sacrificata per arrivarci. L'inventario principale della cabina e dell'app rimane limitato e curato. La crescita avviene altrove, nel pubblico e nei dati, non in un logo extra sullo schermo dello schienale.

Abbiamo già scritto in passato del perché l'estensione del pubblico sia importante per una rete di retail media in senso più ampio, principalmente come modo per superare il limite dell'inventario proprietario. Nel contesto di una compagnia aerea, fa qualcosa in più: è il meccanismo che permette alla crescita e all'adeguatezza del marchio di smettere di competere per gli stessi spazi.

I media delle compagnie aeree hanno un limite più rigido di quanto la maggior parte dei piani ammetta

Esiste anche un vincolo strutturale specifico per le compagnie aeree che un editore generico non deve affrontare. Ogni partner, indipendentemente da quanto sia piccolo il posizionamento, deve passare attraverso la stessa macchina interna: approvazione della governance del marchio, revisione creativa rispetto agli standard dell'esperienza in cabina e allineamento con la messaggistica di fidelizzazione e CRM in modo che le offerte non entrino in conflitto.

Quella macchina deve poi reggere su ogni punto di contatto che un passeggero potrebbe incontrare in un singolo viaggio: l'app mobile, lo schermo a bordo, l'aeroporto stesso, in modo che alla stessa persona non vengano mostrate tre offerte contraddittorie prima ancora che sia atterrata.

La vera domanda non è il volume, è la sequenza

Nulla di tutto ciò è contro la crescita. Al contrario. Le aziende media delle compagnie aeree più forti diventeranno quasi certamente più grandi nel tempo. La differenza è che scaleranno il loro modello operativo, la governance e la cura dei contenuti prima di scalare il loro elenco di partner, e cercheranno nell'estensione del pubblico e nella monetizzazione dei dati la crescita che l'inventario principale non può assorbire senza perdere ciò che lo rende prezioso.

Il retail media ha raggiunto un punto in cui le ambizioni commerciali crescono spesso più rapidamente della maturità operativa. Il settore dell'airline media non fa eccezione. Mantenere un posizionamento premium diventa difficile molto prima che la domanda degli inserzionisti si esaurisca. L'airline media non fallisce perché la domanda scompare, ma quando vengono meno la scarsità e l'affinità con il brand.

"Le compagnie aeree che stanno avendo successo si chiedono quanti partner possano accogliere senza che il passeggero si accorga della loro presenza per i motivi sbagliati", afferma Stuart.

Le compagnie aeree che stanno costruendo business media sostenibili non si chiedono quanto velocemente possano aggiungere partner, ma piuttosto come preservare il valore di ogni collaborazione durante la crescita. Se stai riflettendo su questa sfida, saremo lieti di condividere con te le nostre osservazioni sul mercato.

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