Fluggesellschaften. Sind Sie tatsächlich bereit für Retail Media?

Retail Media war jahrelang am Rande der kommerziellen Diskussionen der Fluggesellschaften. Interessant und potenziell wertvoll, aber selten dringend genug, um eine ernsthafte kommerzielle Priorität zu werden.

Das beginnt sich zu ändern.

Der Druck auf Nebeneinnahmen, erhebliche Investitionen in die Konnektivität und die zunehmende Reife von Retail Media im gesamten Reisebereich haben das Thema viel näher in den Mittelpunkt der kommerziellen Agenda gerückt. Fluggesellschaften werden zunehmend gefragt, welche Rolle Medien, Zielgruppenmonetarisierung und Erstanbieterdaten beim zukünftigen Umsatzwachstum spielen könnten.

Die meisten Fluggesellschaften erkennen bereits, wo die Chancen liegen. Der schwierigere Teil ist es, etwas kommerziell Robustes aufzubauen, das über die ersten Kampagnen hinaus Bestand hat.

„Die meisten Fluggesellschaften verfügen bereits über viele der notwendigen Zutaten – wertvolle Zielgruppen, Loyalitätssysteme, häufige Kundenkontaktpunkte und zunehmend vernetzte Passagierreisen. Die Herausforderung besteht darin, diese Vermögenswerte in ein kommerzielles Angebot umzuwandeln, das über isolierte Kampagnen hinaus skalieren kann“, sagt Stuart Adamson, CEO & Gründer von Platform 195.

Bei den folgenden Fragen geht es weniger darum, ob Retail Media möglich ist, sondern vielmehr darum zu verstehen, wo Reibungspunkte wahrscheinlich entstehen werden, sobald die Diskussion operativ wird.

01. Wer verantwortet Retail Media in Ihrer Organisation – und sind diese Personen befugt zu handeln?

Diese Frage deckt oft die größten internen Diskrepanzen auf. Teams für Loyalität, E-Commerce, Bord-Erlebnis, Marketing und Nebeneinnahmen sind alle nah an einem Teil der Möglichkeiten, aber bei vielen Fluggesellschaften hat niemand eine klare Verantwortung dafür, diese Teile kommerziell zusammenzuführen.

Das wird schnell zu einem Problem. Retail-Media-Programme beginnen oft mit Schwung innerhalb einer einzelnen Abteilung, haben dann aber Schwierigkeiten zu skalieren, weil Eigentum, Governance und kommerzielle Verantwortlichkeit nie richtig im Voraus festgelegt wurden.

Die meisten Fluggesellschaften verfügen bereits über die Kanäle, Zielgruppen und das Inventar. Sie zu etwas kommerziell Kohärentem zu koordinieren, ist der Punkt, an dem die Komplexität beginnt.

02. Verkaufen Sie Werbeplatzierungen oder Zielgruppen?

Der Verkauf einer Bannerplatzierung auf einem WLAN-Portal oder in einer Bestätigungs-E-Mail kann zusätzliche Einnahmen generieren, aber diese Möglichkeiten stagnieren tendenziell recht schnell, da die Menge des eigenen Inventars begrenzt ist.

Die kommerziell reiferen Strategien von Fluggesellschaften gehen über einzelne Platzierungen hinaus und hin zu Zielgruppenprodukten, die Werbetreibende über mehrere Umgebungen und Kontaktpunkte hinweg aktivieren können. Ein Geschäftsreisender, der regelmäßig Langstreckenflüge unternimmt, hat beispielsweise kommerziell einen weitaus höheren Wert als jeder einzelne Impression, die mit ihm verbunden ist.

Diese Verschiebung prägt fast jede nachfolgende Entscheidung; Datenstrategie, Messung, Partnerschaften, Technologieinvestitionen und Vertriebsfähigkeiten eingeschlossen.

03. Kommuniziert Ihr Kundenbindungsprogramm mit Ihrem Medienteam?

Loyalitätsdaten bleiben eines der kommerziell wertvollsten First-Party-Assets, die Fluggesellschaften besitzen. Sie sind persistent, zeugen von hoher Kaufabsicht, sind hochfrequent und mit echtem Kaufverhalten während der gesamten Reise verbunden.

Doch in vielen Organisationen arbeiten die Teams, die für die Kundenbindung zuständig sind, und die Teams, die Retail Media erforschen, immer noch getrennt, mit unterschiedlichen Zielen, Geschäftsmodellen und Prioritäten.

Die Herausforderung ist selten der Zugang zu den Daten selbst. Häufiger ist es das Fehlen eines gemeinsamen kommerziellen Denkens darüber, wie diese Daten auf eine Weise aktiviert werden können, die Werbetreibende schätzen und Passagiere akzeptieren.

Schon eine begrenzte Abstimmung zwischen diesen Teams führt in der Regel viel schneller zu Fortschritten als zusätzliche Tools allein.

04. Wie lautet Ihr Plan für Datenschutz und Einwilligung, und ist er eine Voraussetzung oder ein nachträglicher Gedanke?

Datenschutz- und Einwilligungsrahmenwerke sind nach wie vor einer der größten Bereiche, die Fluggesellschaften zögern lassen, sich ernsthafter mit Retail Media zu beschäftigen, insbesondere wenn die Kundenidentität und Passagierdaten im Mittelpunkt des Angebots stehen.

Fluggesellschaften, die die schnellsten Fortschritte machen, neigen dazu, diese Fragen frühzeitig anzugehen. Einwilligungsarchitektur, Daten-Governance und Compliance-Überlegungen werden von Anfang an Teil des kommerziellen Planungsprozesses, anstatt später noch einmal aufgegriffen zu werden, wenn Kampagnen bereits besprochen werden.

Das ist umso wichtiger, wenn große Teile der Passagierreise noch außerhalb von angemeldeten Umgebungen stattfinden. Ohne einen klaren und skalierbaren Ansatz für die Einwilligung wird die Zielgruppenaktivierung schnell stärker eingeschränkt, als viele Organisationen ursprünglich erwarten.

05. Welchen Ertrag muss Ihre Konnektivitätsinvestition liefern und haben Sie den Medienbeitrag modelliert?

Für Fluggesellschaften, die stark in Satellitenkonnektivität investieren, werden die kommerziellen Auswirkungen immer schwerer zu ignorieren.

Die Infrastrukturinvestition ist beträchtlich, und obwohl der Vorteil für das Passagiererlebnis wichtig ist, lässt er sich allein nur schwer direkt mit der Umsatzentwicklung verknüpfen. Die Medienmonetarisierung wird zunehmend Teil der breiteren kommerziellen Rechtfertigung, insbesondere da vernetzte Flugzeuge während der Reise selbst völlig neue Werbeumgebungen schaffen.

In mehreren Gesprächen, die wir dieses Jahr geführt haben, war die Medienchance jedoch kaum modelliert worden, als der ursprüngliche Business Case für die Konnektivität besprochen wurde.

„Konnektivität schafft ein völlig neues Werbeumfeld für Fluggesellschaften. Der kommerzielle Nutzen ist später viel schwerer zu realisieren, wenn Medien als nachträglicher Gedanke behandelt werden, sobald die Infrastruktur-Entscheidungen bereits getroffen wurden“, sagt Stuart.

06. Haben Sie die Vertriebskompetenz, um das, was Sie aufbauen, tatsächlich zu verkaufen?

Eine der größten Überraschungen für Fluggesellschaften, die kurz vor dem Start stehen, ist, wie schnell sich das Gespräch von Technologie auf kommerzielle Umsetzung verlagert.

Zielgruppendaten und verfügbares Inventar zu haben, schafft nicht automatisch Werbetreibenden-Nachfrage. Jemand muss das Angebot noch schnüren, es richtig am Markt positionieren, Beziehungen pflegen und wiederkehrende Einnahmen generieren.

Hier verlangsamt sich der Fortschritt oft. Die Infrastruktur mag bereits existieren, Kampagnen mögen technisch sogar möglich sein, aber ohne ein klares Vertriebsmodell tut sich das Programm schwer, über isolierte Aktivitäten hinauszugehen.

Es stehen mehrere Wege zur Verfügung: interne Teams, ausgelagerter Vertriebssupport, hybride Strukturen und strategische Partnerschaften. Die Entscheidung verdient jedoch mehr Überlegung, als einfach die schnellste Option beim Start zu wählen.

07. Begrenzen Ihre bestehenden kommerziellen Partnerschaften Ihre Medieneinnahmen?

Diese Frage taucht selten früh in Retail-Media-Diskussionen auf, hat aber das Potenzial, später erhebliche Einschränkungen zu schaffen.

Viele Fluggesellschaften haben bereits langjährige Vereinbarungen mit Hotelgruppen, OTAs, Finanzdienstleistern und Zusatzpartnern, die Exklusivitätsklauseln oder Kategorieschutz enthalten. In einigen Fällen können diese Vereinbarungen bereits den Zugang zu einigen der kommerziell attraktivsten Werbetreibendenkategorien einschränken, bevor das Retail-Media-Angebot überhaupt gestartet ist.

Diese Beziehungen im Hinblick auf zukünftige Medienambitionen zu überprüfen, dürfte nicht der aufregendste Teil des Prozesses sein, aber sie zu übersehen, schafft Probleme, die viel schwieriger zu lösen sind, sobald Werbetreibende bereits am Markt sind.

08. Wurde Ihnen zu viel versprochen, was Retail Media leisten kann, und hat Sie das zu vorsichtig gemacht?

Das Ausmaß einiger Umsatzprognosen für Retail Media in den letzten Jahren hat verständlicherweise Skepsis in Teilen des Airline-Sektors hervorgerufen.

Einige Organisationen haben ehrgeizige Prognosen für unreife Programme gesehen, nur damit die kommerzielle Umsetzung weit hinter den Erwartungen zurückblieb, sobald die operativen Realitäten klarer wurden. Das hat einige Führungsteams davor zurückschrecken lassen, sich zu früh zu stark zu engagieren.

Die Herausforderung entsteht, wenn Skepsis Fluggesellschaften daran hindert, kommerziell realistische Möglichkeiten zu testen, die frühzeitig wertvolle Erkenntnisse liefern könnten. Die erfolgreichsten Programme beginnen in der Regel mit klar umrissenen kommerziellen Pilotprojekten, eindeutigen Ergebnissen für Werbetreibende und realistischen Erwartungen an den Erfolg in den frühen Phasen.

Wo liegen die eigentlichen Lücken?

Die meisten Fluggesellschaften sind in der Retail-Media-Diskussion bereits weiter, als sie manchmal selbst erkennen. Die Herausforderung besteht darin, dass Fortschritte selten gleichmäßig in der gesamten Organisation erzielt werden.

Einige Teams verfügen möglicherweise bereits über starke Zielgruppendaten, bestehende Werbetreibendenbeziehungen oder eine ausgereifte Loyalitätsinfrastruktur, während andere Geschäftsbereiche noch Fragen zu Governance, Compliance oder kommerzieller Verantwortung klären. Diese Ungleichmäßigkeit ist normal.

Die nützlichere Übung ist es zu verstehen, wo Reibungspunkte wahrscheinlich auftreten werden, sobald Retail Media von der Strategiediskussion in die operative Realität übergeht.

Zum Beispiel:

• Gibt es intern eine klare Verantwortlichkeit mit ausreichender Befugnis, das Programm voranzutreiben?
• Entwickeln Sie kommerziell wertvolle Zielgruppenprodukte oder monetarisieren Sie hauptsächlich isoliertes Inventar?
• Können Loyalitätsdaten realistisch auf eine konforme und skalierbare Weise aktiviert werden?
• Wurde die Monetarisierung der Konnektivität als Teil des umfassenderen Business Cases ordnungsgemäß modelliert?
• Haben Sie einen glaubwürdigen Weg zum Markt, sobald Werbetreibende fragen, wie Kampagnen tatsächlich gekauft und verwaltet werden?
• Könnten historische kommerzielle Vereinbarungen bereits Teile der Chance vor dem Start einschränken?

Die Fluggesellschaften, die die größten Fortschritte machen, sind in der Regel diejenigen, die diese Einschränkungen frühzeitig erkennen, solange noch Zeit ist, sie richtig zu lösen.

Was passiert als Nächstes?

Retail Media entwickelt sich in der Luftfahrt zu einem wesentlich ernsteren kommerziellen Thema, aber die Fluggesellschaften, die daraus bedeutsame langfristige Einnahmen erzielen werden, werden nicht unbedingt diejenigen mit den größten Zielgruppen oder dem meisten verfügbaren Inventar sein.

In der Praxis stammen die skalierbaren Programme in der Regel von Organisationen, die die operativen Fragen frühzeitig angehen – Eigentümerschaft, Vertriebsfähigkeit, kommerzielle Struktur, Daten-Governance, Zugang für Werbetreibende und wie Medien kommerziell in das Gesamtgeschäft passen.

Diese Arbeit ist bereits im gesamten Sektor im Gange.

Wichtig ist jetzt nicht, schnell zu starten, um den Schwung zu nutzen. Es geht darum zu verstehen, welche Art von Mediengeschäft Sie aufbauen wollen, was Werbetreibende realistischerweise schätzen werden und ob die Organisation so strukturiert ist, dass sie dieses Ziel unterstützt, sobald die ersten Kampagnen live gehen.

Denn der Aufbau eines skalierbaren Retail-Media-Geschäfts ist erheblich komplexer, als lediglich Medieninventar zur Verfügung zu stellen.

Wenn diese Gespräche intern bereits beginnen, besprechen wir gerne, wie sich diese Reise im gesamten Reisemarkt abzeichnet.

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